Автор: Алёна Сосновская

Тема клиентского сервиса заинтересовала меня еще в начале 90-х. Тогда в нашей стране мало кто серьезно думал о сервисе, тем более о его качестве, но сограждане уже начали активно ездить за границу и, приезжая, рассказывали о восхити­тельном обслуживании там. Я изучала зарубежный опыт в тогда еще Московском институте управления и экспериментировала с отдельными его частями на практике. Став руководителем в конце 90-х, начала активно внедрять результаты экспериментов в своих подразделениях. Тогда, в самом начале 2000-х, термин «качество» применялся в основном к материальному продукту, а под качественным продуктом подразумевали продукт, обладающий характеристиками, даже не востре­бованными потребителем, а «назначенными» производителем: большинство компаний считало, что этого достаточно, чтобы быть успешными и занимать свою нишу на рынке. Руководство даже слышать не хотело о развитии сервиса.

Чего только стоили заявления типа: «Мы произ­водим лучшие автомобили в мире, их и так купят»; а как вам это: «Вы купили самый дешевый авиабилет! Не нравится — покупайте дороже и получайте свой сервис…» или «Наш банк самый надежный, поэтому у нас очереди, и операционистка не обязана Вам улыбаться!».

Однажды мы были в командировке в славном Ростове-на-Дону (удивительный, скажу я вам, город!), и официантка одной из гостиниц (недешевой, смею заверить) в ответ на наше удивление порядком подачи блюд произнесла на ходу потрясающую фразу: «Чего вы от меня хотите? Как мне кухня выдает, так я и ношу…».

…В самом начале 2000-х термин «качество» применялся в основном к материальному продукту, а под качественным продуктом подразумевали продукт, обладающий характеристиками, даже не востребованными потребителем, а «назначенными» производителем…

За прошедшие годы рынок сильно изменился, и сегодня уже многие компании понимают, что обслуживание клиентов — это, по сути, продажи, и что от хорошего обслуживания зависит, придет клиент вновь или нет, сколько он оставит денег, придут ли новые клиенты по его рекомендациям.

Первыми это осознали так называемые предприятия сервиса: гостиничный и туристический бизнес, индустрия красоты и… бабули на рынках, а особенно — в маленьких импровизированных магазинчиках около своих домов. Бабули помнили всех, кто останавливался для того, чтобы сделать покупки, помнили предпочтения своих клиентов и давали столь желаемое многими из нас: «…Это именно так, как ты любишь, милок. Я специально для тебя приберегла…».
Согласитесь, фраза, ласкающая слух большинству покупателей.

Почему-то дольше всех к этому пониманию шли сервисные предприятия по ремонту автомобилей, городской транспорт (наверное, потому что муниципальный) и… медики. Иногда кажется, что медики, к сожалению, до сих пор «никак не идут»…

В современных же условиях, когда рынок пере­насыщен, конкурентная борьба ведет к постоянно­му снижению маржи, удешевлению производства и, как следствие, снижению качества продукта. Решающим фактором в этой гонке становятся прочные доверительные отношения с клиентами, на которых и держится процветание бизнеса.

Понимание и исследование рынка показывает, что для многих компаний повышение качества сервиса может стать более эффективным инструментом увеличения объемов продаж и прибыли, чем маркетинг или реклама, а для некоторых — единственным путем для выживания. Одной из главных проблем, на мой взгляд, остается неже­лание менеджеров рассматривать обслуживание клиентов как реальную маркетинговую стратегию. Многие склонны считать его чем-то вроде после­продажного обслуживания, относящегося к совершенной сделке, а не к будущим продажам. Цель по-прежнему заключается в продаже продукта, а не расширении группы лояльных потребителей, в свою очередь способствующих росту числа потенциальных и новых лояльных потребителей.

А между тем обслуживание — это любое действие, совершаемое одной стороной для другой стороны, имеющее нематериальный характер и не приводящее к возникновению права собственности на что бы то ни было. Сервис же — это удовлетворение потребностей, желаний и ожиданий кого-либо. Если потребность, желание или ожидания в результате взаимодействия не были удовлетворены — сервиса нет.

Предлагаю рассмотреть разницу между сервисом и обслуживанием

на примере кейса:

В некий момент икс намечается многосторонняя сделка — сложная комбинация с несколькими квартирами, в которой, кроме Банка (а он предоставляет ипотечный кредит одной из сторон), насчитывается еще четыре участника.

Всё оговорено: день сделки, время, суммы, условия передачи — через ИБС (индивидуальные банковские сейфы) и т.д.

И вот в назначенный день все участники сделки (и группы поддержки из родственников) вместе со своими риелторами (в этом конкретном случае у каждой из сторон был свой риелтор) появляются в Банке. Все еще раз подтверждают свою готовность к сделке, и сделка начинается.

Лето. Надо сказать, что больше всего сделок с недвижимостью почему-то совершается летом, когда жара, духота. Все собравшиеся находятся в операционном зале Банка — ждут, переговари­ваются и волнуются: не каждый же день люди покупают и продают жилье.

В соответствии с технологическим процессом, операционные работники должны зарегистрировать в качестве клиентов Банка тех участников сделки, которым откроют счета, необходимые для аренды банковских сейфов, возьмут залоги или окажут услуги по проверке, пересчету и упаковке наличных денег. Всё это, как вы понимаете, занимает время. Люди начинают нервничать — градус раздражения поднимается. Трудно усидеть на одном месте, люди ходят, пытаются разговаривать с сотрудниками Банка, задавая разные вопросы.

Сотрудники Банка суетятся, стараясь сделать всё быстрее, и в своем рвении не отвлекаются на происходящее вокруг, в том числе на «всякие мелкие вопросы и просьбы».

Дама из отдела ипотечного кредитования, подгоняя операционисту, тихонько, как ей кажется, произносит: «Ты моего ипотечного (она имеет в виду клиента) оформи первым, да я побегу работать дальше, что я здесь стою, у меня сегодня еще три сделки…». Это слышит одна из участниц сделки. Даму из ипотечного отдела она принимает за еще одну клиентку, пытающуюся «пройти без очереди». Ей кажется это несправедливым, и она об этом говорит вслух.

Как только фраза о «несправедливости» брошена, все находящиеся в зале начинают одновременно высказываться о «несправедливости». Кому-то непонятно, почему он должен платить комиссию Банку за проверку денег; кто-то считает, что количество бумаг, которые ему дали на подпись, слишком большое, а кто-то и вовсе начинает сомневаться в надежности Банка.

В этот момент к окошку операционистки, рядом с которым никто не стоит (все участники сделки сидят на диванчиках в зале), подходит обычный клиент с просьбой что-то оформить. Операционистка отвечает, что занята. «Чем же вы заняты? — возмущается клиент, — У вас же никого нет». «Нами… — встает дама, говорившая о несправедливости, -Мы здесь уже три часа…»

В этот момент сотрудница Банка, еще не осознавая, что плотина уже готова прорваться, говорит, что по инструкции ЦБ РФ «номер такой-то» она не может оформить банковский сейф на одного из участников, так как у него нет прописки. Мужчина улыбается и, еще пытаясь шутить, отвечает, что именно для того, чтобы у него была прописка, он и покупает квартиру. Сотрудница Банка совер­шенно без шуток стоит на своем.

Страсти накаляются. Риелторы стараются успокоить своих клиентов, но это только распаляет и без того жаркую июльскую атмосферу, которую уже не спасает работающий кондиционер; просят сотрудницу Банка найти выход из создавшегося положения. Сотрудница предлагает еще подо­ждать, пока она вызовет кого-то из руководства. Дама, которая первой подняла вопрос о неспра­ведливости, встает и говорит, что от сделки она отказывается и прямо сейчас уходит.

Финал. Занавес закрывается. У четырех сторон сделки — рухнувшие надежды на обладание новым жильем или деньгами, риелторы теряют свои комиссионные, Банк — ипотечного клиента и комиссию за свои услуги.

Выйдя на улицу вслед за дамой, я догоняю ее и спрашиваю, что ее так сильно расстроило и «сподвигло разрушить сделку». Дама, смущаясь, честно отвечает: «Я очень хочу в туалет и больше не могу терпеть…»

Что же произошло? Почему профессионалы, заботящиеся о качестве предоставляемых ими услуг, это и риелторы, и банковские служащие — не увидели «надвигающейся грозы»?

И вообще, каковы критерии качества, определяемые большинством банков?

Сами банки так определяют критерии для оценки их работы, их же предлагают клиентам для оценки качества оказываемых услуг, например, в ходе процедуры «тайный покупатель»:

• Материальная оснащенность банка: оргтехника, интерьеры помещений, внешний вид персонала, информационные материалы, разветвленность сети отделений и банкоматов.
• Надежность: выполнение обещанной банком услуги «точно» и «в срок».
• Атмосфера в банке: отзывчивость сотрудников, искреннее желание помочь клиенту.
• Профессионализм сотрудников: компетентность, ответственность, уверенность и умение слушать и находить решение под задачи клиента, индивидуальный подход к потребителю банковской услуги.
• Время, потраченное на ожидание и обслуживание.

Список таких критериев можно продолжать дальше, и каждый человек, скорее всего, предложит несколько своих, имеющих для него значение.

Как же в этом случае, спросите вы, объять необъятное? А я добавлю, что даже озвученные критерии не столь однозначны, как кажется на первый взгляд.

Вот, например, время обслуживания. Каким должно быть оптимальное количество времени обслуживания специалистом одного клиента, однозначно ответить никто не может. Можно, конечно, установить норматив времени обслуживания, но это палка о двух концах.

НА ОДНОМ КОНЦЕ:

на Западе принято считать, что менеджер на решение проблем одного клиента должен тратить максимум пятнадцать минут своего рабочего времени.

Но совершенно очевидно, что разные услуги требуют разного времени на их выполнение. И если на получение клиентом выписки по его счету достаточно 15 минут, то на оформление какого-нибудь банковского продукта 15 минут явно недостаточно. В этом вопросе нельзя торопиться, ведь клиенту необходимо подробным образом изложить все тонкости и правила пользования про­дуктом, спешка может привести к непониманию клиентом услуги. И, как следствие, клиент может остаться недовольным обслуживанием банка, а то и вовсе откажется от его услуг.

Именно поэтому каждый сотрудник банка сам для себя решает, сколько он готов потратить времени на обслуживание одного человека.

каким должно быть оптимальное количество времени обслуживания специалистом одного клиента, однозначно ответить никто не может, можно, конечно, установить норматив времени обслуживания, но это палка о двух концах.

НА ДРУГОМ КОНЦЕ:

ситуация, когда руководство финансового учреждения определяет норматив по количеству обслуженных клиентов в день или час. Тогда не приходится говорить о качестве, так как сотрудник не будет детально вникать в проблему клиента, а только технически обслужит его.

Всегда есть вопросы, которые можно решить быстро, и сотрудник Банка, чтобы не скапливать очередь, обслуживает клиентов вне очереди. Это благо? Конечно, благо, скажут те, кого обслужили. А что скажут те, кого обошли в очереди?

Чтобы решить эту «загвоздку», банки и не только они (например, некоторые налоговые инспекции, энергосбыт и др.) внедрили модное устройство -«Электронную очередь». Очень удобно, но где же тут персонализированный сервис?

Итак, вернемся к нашему кейсу: что же сделали не так или чего не сделали сотрудники Банка?

ПЕРВОЕ: договариваясь о проведении сделки на территории Банка, сотрудники не узнали, сколько участников сделки предполагается. Из-за чего не смогли точно рассчитать время, которое у них уйдет на оформление. А ведь обнаруживая «взбудораженную толпу» в оперзале Банка, начинают нервничать и обычные клиенты, что наверняка впоследствии плохо скажется на имидже Банка.

ВТОРОЕ: не был выделен менеджер Банка, который отвечал бы за ход всей сделки. Зачем он нужен?

Во-первых, важно разъяснить участникам сделки, как она будет проходить (последовательность шагов), сколько времени займет и т.п., чтобы снять первичное напряжение из-за неведения.

Во-вторых, менеджер мог бы занять тех, кто не участвует непосредственно в сделке (родственников из «группы поддержки»).

В-третьих, менеджер мог комментировать то, что в текущем моменте делают сотрудники Банка (это позволило бы не отвлекать операционных работников вопросами «из зала») и отвлечь внимание участников сделки от моментов, когда сотрудники вынуждены переключаться на обслуживание других клиентов и / или отходить со своих рабочих мест по производственной необходимости.

ТРЕТЬЕ: понимая сложность таких сделок, прежде всего эмоциональную, и последовательность шагов, трудозатраты и время, которое потребуется на обслуживание, имело смысл выделить отдельного операционного сотрудника на обслуживание только этой сделки. Объяснив это участникам сделки, Банк мог бы продемонстрировать тем самым свою заботу о них, их комфорте и безопасности.

ЧЕТВЕРТОЕ: я уже говорила, что сервис — это больше, чем обслуживание. Сотрудники, приученные не только выполнять технологические операции при обслуживании клиентов, но и внимательно следить за атмосферой в зале, заметили бы накаляющуюся обстановку. И смогли бы прийти на помощь своим клиентам, стремясь удовлетворить их потребности и ожидания.

Это сложно прописать в обязанностях сотрудников и уж тем более разработать KPI на все случаи жизни. Обычно я рекомендую своим клиентам, чтобы рабочее место руководителя, непосредственно отвечающего за работу сотрудников сервисного подразделения, находилось в месте оказания услуг. Так он, руководитель, может видеть и слышать то, как его сотрудники обслуживают клиентов, оперативно корректировать их действия, контролировать атмосферу и оказывать поддержку при необходимости.

ПЯТОЕ, но не последнее: если бы Банк больше думал о комфорте своих клиентов, для участников сделки можно было бы назначить отдельное время прихода в Банк, когда большая часть операций была бы подготовлена заранее, и им не пришлось бы томиться в бездеятельном ожидании.

Для 56% клиентов хорошее обслуживание является ключевым фактором, влияющим на лояльность к компании. 89% покупателей готовы совершить повторную покупку, даже если с товаром или услугой были проблемы, если служба поддержки оперативно их решила. Иными словами, мы видим, что главное сегодня для клиента — это не услуга или товар сами по себе, а сервис. Причем сервис в их понимании — это не столько улыбка официанта или быстрый ответ оператора call-центра (хотя это очень важно), сколько реальное решение возникших проблем и вопросов.

Надеюсь, мне удалось проиллюстрировать разницу между сервисом и обслуживанием.

Конечно же, нет универсальных рецептов, как сделать ваших клиентов «довольнее» тем сервисом, который вы уже оказываете. Безусловно, такие логистические маневры, как описанные выше, нужно специально прорабатывать, структурировать, просчитывать экономику этих процессов и т.д. Тут главное — начать думать в парадигме: чего ждет мой клиент, что его волнует, что я еще могу для него сделать. Но это, увы, день сегодняшний, думать о котором нужно было вчера…

Сегодня, многие поняли ценность клиентского сервиса и начали движение по его развитию. Пора начать думать вот над чем:

• чем мы можем удивить нашего клиента;
• какие впечатления останутся у клиента после общения с нашей компанией;
• какие впечатления мы хотели бы оставить у нашего клиента;
• за какие впечатления наш клиент готов платить.

Экономика, бизнес и рынок стремительно входят в эпоху впечатлений; не опоздайте, чтобы ваши клиенты не ушли к вашим конкурентам — за новыми впечатлениями.

Создание эффективной системы клиентского сервиса требует терпения, кропотливой работы и больших эмоциональных вложений. Но с экономической точки зрения и с позиции прогресса компании эта игра стоит свеч.