Дорожная карта vs Ландшафта затруднений
Гладко было на бумаге, да забыли про овраги – а по ним ходить…
Лев Николаевич Толстой
Писатель Лев Николаевич Толстой увековечил в этих строках бездарность русских штабов при обороне Севастополя 4 августа 1855 г., когда было предпринято наступление на высоты, известные как «Федюхины горы». Оно закончилось полным провалом — в сражении при Черной речке русские войска, которыми командовал генерал Реад, были разгромлены. И именно потому, что генерал планировал наступление, размечая марш-броски по карте, не беря во внимание условия сильно пересеченной местности.
Эта пословица стала «притчей во языцех», историческим анекдотом, антиманифестом «штабного» планирования. Хотя, когда цель ясна – почему бы не померить до неё расстояние по… карте?! А там, глядишь, можно провести и более сложные расчеты. Жаль, что реальная поверхность земли выглядит несколько иначе и путает такие замечательные расчёты.
В последнее время бизнес активно увлекся идеей построения так называемых «Дорожных Карт» (ДК). И не только бизнес – автор по приглашению принял участие в разработке «Дорожной карты России» в одной из инициативных групп (их сейчас оказалось достаточно много — тех, кто на свой страх и риск активно разрабатывает идеи и пути развития России, полагая представить свои наработки на самом верху; и не стоит глубоко анализировать мотивы…). Приняв в данный раз участие только в одной рабочей групповой сессии, пришла задумка – сравнить ДК с другим подходом, а именно построением «Ландшафта затруднений при движении к цели». Пусть не пугает длина названия; оно достаточно точно отражает результат этого подхода – выявление неровностей путей следования к желаемым целям.
Для правильного сравнения необходимо раскрыть содержание данных технологий в основных позициях.
Дорожная карта
Нельзя сказать, что это очень молодая технология – в её основании лежат хорошо известные методы мозгового штурма, экспертного суждения и другие, в специфической динамической смеси. Ключевым для построения ДК является вопрос – «Куда мы придем через Х времени и какими путями?» Вопрос в своей постановке достаточно ёмкий, с высокой степенью неопределенности и широтой толкования. Выходом из этой неопределённости является агрегация различных инструментов для поиска и формулировки ответа. В этом смысле «Дорожная карта» – это:
- и сами цели движения/изменения (прогнозы, предвидения),
- и сценарии попадания к этим целям (пути, технологии),
- и ресурсные основания (с помощью чего, чем обеспечивается реализация каждого сценария).
По логике, такая работа, которая делается, к слову сказать, силами разных экспертов, должна дать хороший результат за счет многофакторного анализа, сценарного моделирования и т.д. Но реализация на практике оказывается несколько иной – не такой проработанной, не такой многофакторной, не такой глубокой и весьма скороспелой. Может, дело в исполнении – бизнесу очень нужны быстрые результаты, и желательно недорого (хорошо, пусть дорого, но тогда еще быстрее)?
Но не только это смущает – не зря у метода название «карта»; картирование само по себе нивелирует «складки местности», превращая их в условные обозначения, читать которые могут чаще всего только сами создатели и иногда весьма продвинутые «полководцы». Но карты предназначены для самого широкого круга лиц!
Есть ещё одна «неприятность» – динамическая среда вокруг, постоянно меняющая деловой социально-экономический и политический «ландшафт». Когда много усилий потрачено и времени инвестировано, оказывается: что-то перестало быть значимым, а что-то значимое новое появилось. А предсказаниями всех-всех возможных сценариев заниматься вообще бессмысленно – это в принципе нереалистичная задача, хотя бы из-за рекурсии исторических событий (не в том смысле, что сегодняшние события влияют на прошлое, а в том, что планирование и прогнозирование будущих событий влияет на настоящее. Эту идею «исторической рекурсии» отлично изложил Карл Поппер в своей работе «Нищета историцизма»).
Еще один момент – кто берется за построение этих самых ДК?! Не хочу сказать и не говорю, что это «не очень умные люди»; как раз наоборот – умные и продвинутые, а ещё очень устремленные, нацеленные на результат. Но является ли это необходимым и достаточным основанием для того, чтобы браться за такое сложное дело, как «картирование»? Представим, что мы поручили создание карты местности, например, рьяным искателям кладов, тоже устремлённым и неглупым людям – что бы получили? Другими словами – для создания ДК нужны глубокие эксперты в предмете.
Не являясь создателем технологии «Дорожной карты», но будучи не раз наблюдателем-участником, привожу алгоритм её реализации на практике и один из примеров, взятые из открытых источников – рисунки 1, 2.
Ландшафт затруднений
Эта технология (мы её также иногда называем процедурой) получилась путем многолетних экспериментов с групповыми приёмами сбора и анализа информации, касающихся затруднений в бизнесе. И её полное название – «Построение ландшафта затруднений при движении к цели». Сознательно избегаю термина «проблема», хотя первичное название метода было «Анализ проблемного поля организации» (кстати, в краткой форме он называется в нашем обиходе PFO-анализ от Problem Field of Organization). В одной из дискуссий с Аркадием Пригожиным я для себя увидел не совсем чёткое определение и уместное использование термина «проблема», и мы сделали лингвистическую правку названия. Это не означает, что сам термин «проблема» перестал использоваться, как раз наоборот – ему нашлось достаточно корректное определение в рамках нашей консультативной практики, отделившее его от «барьеров, затруднений, препятствий, сложностей».
Итогом экспериментов стал органический симбиоз разных методов: фокусированное обсуждение (с частично анонимным первичным опросом); групповая оценка (с элементами дискуссии); построение графов с визуализацией результатов (на экране и т.п.).
Если кратко описать технологию, то она состоит из следующих шагов (на этапе 1, где строится сам «Ландшафт затруднений»):
По сути, на этом этап 1 процедуры заканчивается, являясь вполне самодостаточным. Этап 2 посвящается поиску идей по разрешению затруднений и их превращению в конкретные реалистичные задачи, над которыми могут работать сотрудники компании (и также консультанты).
Для понимания метода одного словесного описания явно недостаточно. Хочу привести два примера, совершенно разных по своему внутреннему содержанию и времени:
- частная компания, реализующая полный бизнес-цикл «закупки – производство – продажа»;
- бизнес-сообщество в рамках одной из подмосковных Торгово-промышленных партнерств.
| Частная компания (1999г.) | Бизнес-сообщество (2017г.) | |
| Фокус- вопрос | Что мешает компании N добиться наилучших результатов по доходности на вложенные деньги в течение ближайших 1 — 2 лет | Что мешает бизнесу (руководителю) формировать успешные команды в своей компании |
| Название узлов (в скобках – количество барьеров в данном узле) | 1. Персонал (4) 2. Средства производства (6) 3. Стратегия (6) 4. Структура (8) 5. Сбыт и снабжение (6) 6. Бухгалтерия и финучет (4) 7. Информация (3) | 1. Отсутствие навыков руководителя (9) 2. Отсутствие квалифицированных кадров (8) 3. Не знают, что хотят (5) 4. Дефицит времени (3) 5. Дефицит денег (5) 6. Страхи (7) |
Так как эти две схемы были созданы с разницей в 18 лет, то они несколько визуально отличаются (как отличается и сама технология ЛЗ – сегодняшняя от первоначальной). Видно, что каждый узел имеет не только название, но и свой цвет (несколько отличается для одного и того же типа узла из-за разницы в времени и способе создания), который также несёт информацию о типе узла:
Узел «Первичный Источник»: он практически не зависит от других узлов, почти все связи исходят из него, поэтому этот тип узла является основным – от него зависят другие узлы.
Узел «Вторичный Источник»: он влияет на другие узлы, но гораздо слабее, чем «Первичный Источник», т.к. на него, в свою очередь, оказывают влияние другие узлы.
Узел «Проводящий узел»: проводящим он является, т.к. практически всё, что принимает в себя от одних узлов, отдает другим, поддерживая баланс «принятия-отдачи» затруднений.
Узел «Вторичный Тупик»: он принимает в себя затруднения от других узлов, но гораздо слабее, чем «Первичный Тупик»; сам в небольшой степени генерирует затруднения.
Узел «Первичный Тупик»: этот узел практически НЕ влияет на другие узлы, зато другие сильно влияют на него, как бы передавая ему свои затруднения.
Такое графическое представление сразу показывает группы затруднений – узлы, которые являются Источниками (Генераторами) осознаваемых и названных препятствий. Конечно, не название узла является причиной: название узла — это лишь агрегированная область, которая объединяет затруднения по содержательному сходству (которое сформировалось усилиями участников).
Примеры конкретных затруднений (в таблице):
| Частная компания | Бизнес-сообщество |
| Стратегия (источник 1) 1. Отсутствие «лица фирмы». 2. Общие цели не сформулированы. 3. Нет чёткого понимания целей развития и работы на перспективу. 4. Отсутствие планов (в том числе — на ближайшие дни). 5. Слишком сильная зависимость от одной продукции. 6. Нет дополнительного финансирования для ускоренного развития. | Отсутствие навыков руководителя (источник 1) 1. Нет критериев выбора для оценки людей (тесты, hr-консультации) 2. Сложность оптимального выбора. 3. Неумение, незнание, как сделать успешную команду. 4. Отсутствие чёткого плана действий у бизнес команды. 5. Цели в бизнес команде чётко не распределены. 6. Отсутствие идеи, объединяющей будущую команду. 7. Отсутствие у руководителя опыта. 8. Руководитель не умеет правильно стимулировать 9. Отсутствие единомышленника (копия) |
В фокусе внимания оказываются конкретные затруднения Узла-источника. Именно в их разрешение необходимо инвестировать и время, и силы, и деньги, а не во всё, с которыми мы столкнемся, т.к. в реальном бизнесе всегда дефицит всех этих ресурсов. Процедура ЛЗ позволяет в краткое время выявить и затруднения, и их узловые объединения, и их типологию. И прийти к пониманию: инвестировать значимые ресурсы в другие узлы, кроме Источников (это как вносить мебель в горящий дом: и цели своей не послужат, и ситуацию не исправят, а могут ещё и «подогреть»).
Выгодой от применения метода является быстрое, по сравнению с технологией «картирования», определение основных направлений интеллектуального удара; технологическая пошаговость делает его менее зависимым от экспертной компетентности участников; конкретность формулировок можно оперативно перепроверить и скорректировать.
Конечно, являясь создателем метода мне вполне логично его нахваливать, наделяя всевозможными преимуществами, скрывая недостатки. Но хорошо ли это? Решается ли таким образом задача – сформировать доверие к методу и найти ему оправданное применение? Вряд ли. Важнее не расхваливать, а показывать реальные возможности и ограничения – именно такой подход вызывает доверие.
Поэтому я не говорю, что у этой технологии все «хорошо и безоблачно». Например, мы столкнулись с феноменом «депрессии и пораженчества», который сформировался у участников процедуры после прочтения отчёта в одном учреждении. Основой послужило восприятие ими своей организации как безнадежно проблемной: «Ничего хорошего в этой картине мы не увидели… у нас одни только проблемы…» Это нас натолкнуло на оперативную трансформацию метода в направлении поиска сильных сторон организации (очень хорошо пошло по уже сформированному «полю» с определёнными узлами затруднений).
Ещё одним казусом может стать (и легко становится) противостояние полученного группового результата с мнением первого лица, если они сильно расходятся. Здесь очень важно не торопиться с презентацией всем участникам отчёта с результатом – важнее обсудить его вначале кулуарно с шефом, чтобы выяснить разногласия и протесты. Их кульминацией может стать отражённые в «Ландшафте» образ самого шефа и методы управления. Например, «мягкотелость и непоследовательность директора», «отсутствие умения управлять, ставить задачи» и т.д. Кому из первых лиц лестно такое видеть про себя (даже если есть догадки на этот счёт), а тем более выносить на общее обозрение?!
Ещё один нюанс – он от продвинутых заказчиков, у кого есть и навыки всестороннего анализа своего бизнеса, и спецобразование (например, МВА) или даже консультантский опыт. Здесь заказчик стремится препарировать метод, оспорить принципы типологизации узлов, активно предлагая свою типологию, и даже перестроить саму картину поля (что недавно мы воочию наблюдали в одном клиентском случае). Причём, с одной стороны — подтверждая полезность проделанной работы, с другой стороны – атакуя и критикуя её.
Таким образом, мы логично подошли к моменту сравнения двух технологий: «Дорожной карты» и «Ландшафта затруднений». Для адекватности сравнения важно задать определённые критерии; мне они видятся такими:
- область применимости
- заложенные методы
- требования к организации проведения
- требования к участникам
- требования к ведущему/ведению
- временные рамки, трудоёмкость
- ограничения применимости (условия, при которых методом невозможно/не нужно пользоваться)
- польза от результатов (что дают результаты участникам, ведущим, заказчикам)
- технологичность (чёткая структура процесса).
Полагаю, что для статьи этого вполне достаточно, и предлагаю сравнительную таблицу.
| Дорожная карта | Ландшафт затруднений | |
|---|---|---|
| Область применимости | Весьма широка, т.к. интегрирует сразу много подходов и методов: построение и анализ прогнозов, сценарное моделирование, поиск прорывов (форсайтов) в целеполагании, разработке продуктов/услуг, разработке и/или оптимизации технологий и многое другое. На первое место обычно ставят сценарное моделирование («что будет, если…») и прогнозирование («вероятность такого-то события – Х»). | При всей универсальности и широте постановки сформулированного фокус-вопроса, применимость метода (в части 1) является ограниченной, во-первых, рамками самого фокус-вопроса, во-вторых, выявлением именно барьеров и затруднений (для некоторых участников экспертных групп метод оказывается сильно нагруженным негативизмом, хотя это специфическая и нечастая реакция). |
| Заложенные методы | Широчайшая, судя по разным источникам, палитра методов, связанных с поиском, генерацией и анализом информации (самой разной по направленности и форматам); при этом активно используются и методы визуализации получаемой информации (графы, mindmapping и т.п.); использование той или иной методологии чаще всего связано с методологической искушённостью организаторов и участников, а также предполагаемым конечным результатом картирования. | Ограниченный набор вложенных методов, о котором мы говорили выше: анонимный опрос в письменном виде, фокусированное обсуждение (модерация), экспертная оценка, дискуссия, метод графов и критериальный анализ. Создавая данную технологию, мы сознательно старались ограничить набор методов и, по возможности, выбрать не слишком сложные, чтобы расширить аудиторию потенциальных участников и ситуаций применения. |
| Требования к организации проведения | В основе подхода лежит регулярная работа группы, состоящей из разных экспертов; определить частоту встреч и их длительность сложно – с одной стороны, редкость (раз в 2 — 3 месяца и реже) таких встреч ведёт к забыванию предыстории вопроса, с другой, избыточная (через 1 — 2 дня) ведёт к эмоциональному истощению и «туннельному вИдению»; кроме темпа нужна оборудованная площадка, где группа может комфортно проводить встречи; важна возможность фиксировать процесс работы в разных форматах (стенография / аудио-видео запись) – это позволяет вернуться к насыщенным обсуждениям для поиска пропущенных «зерен» истины. | Традиционно процедура проходит в 2 этапа, причём за построение самого «Ландшафта» отвечает 1-ый этап; он длится в среднем 1,5 — 2 часа в один заход; необходима группа участников-экспертов в 7 — 12 человек (это оптимум); помещение для групповой работы с обязательной модерационной доской или флипчартом; очень нежелателен плавающий состав группы, выходы-замены участников. В целом, требования к организации можно оценить на уровне требований к важному производственному совещанию, в хорошем полномасштабном формате. |
| Требования к участникам | Как пишут в различных источниках, участники «должны быть экспертами» — поощряется максимальная широта экспертизы; далее — умение работать в разных форматах без потери продуктивности; креативность; возможность работать в регулярном режиме, но с большими паузами. | Участники — не обязательно глубокие эксперты по выбранному фокус-вопросу, но имеют к нему непосредственное отношение (вовлечены в деятельность вокруг или внутри него); коммуникативная смелость (готовность написать и сказать неприятную, но правду); для второй части процедуры желательны креативность и умение анализировать. |
| Требования к ведущему/ ведению (предположу, что эти требования – в целом общие для всех мероприятий, в которых основной участник – группа экспертов) | Уметь мягко вести группу в процессе обсуждения; следить за балансом активности участников – подбадривать молчунов, придерживать говорунов; пресекать попытки интеллектуальных турниров, репрессий, «буллинга»; уметь разряжать густую атмосферу тяжелого интеллектуального труда лёгкими шутками и историями; хорошо планировать и чувствовать время; уметь вовлекать участников в процессы, оставаясь в роли ведущего обсуждение, а не главного участника; уметь формировать и контролировать исполнение посильных домашних заданий. | Уметь чётко формулировать задачи и инструкции, обрисовывать границы процесса; хорошо чувствовать время, управлять темпом работы; вовлекать участников и в групповую, и в индивидуальную работу; оставаться в рамках роли ведущего, не переходя в роль участника; умение чувствовать настрой группы, управлять её эмоциональным климатом. Здесь также важно уметь использовать юмор, снимая напряжение, но времени для этого не так много, и очень важно, чтобы мероприятие не превратилось в «Смехопанораму». |
| Временные рамки, трудоёмкость | Временные рамки размыты — невозможно заранее предсказать, сколько времени уйдет на построение задуманной ДК; трудоёмкость также не поддается однозначному определению; можно только сказать, что необходимо готовиться к длительному процессу, который займет несколько месяцев (при оптимистичном варианте). | Время конкретно определено: 1,5 — 2,5 часа на первую групповую сессию, где собственно и строится сам «ландшафт»; около часа на работу эксперта с программой (занесение данных, моделирование, выгрузка отчёта); 2 — 3 групповые сессии на вторую часть — поиск идей-решений, превращение их в задачи. |
| Ограничения применимости | Нет организационно-технических условий для регулярной работы группы; невозможно сформировать устойчивый состав группы экспертов; высока изменчивость факторов, на которых строится ДК (нет устойчивых трендов, векторов развития событий, избыток неопределённости); нет заказчика результатов построения. | Нет чёткого фокус-вопроса, невозможно сформировать рабочую группу (например, очень напряженные, конфликтные отношения); нет заказчика результата построения; высокое недоверие процедуре и/или её исполнителям; нет подготовленного ведущего, умеющего за короткий срок провести группу по сценарию обсуждения. |
| Польза от результатов | Для участников — расширение области персональной экспертизы, развитие всестороннего понимания ситуации, персональные инсайты (открытия), сплочение группы экспертов в команду; для ведущего – приобщение к экспертному опыту группы, развитие отношений с группой, повышение своего профессионального статуса; для заказчика – проработка будущего не только в статичных прогнозах, но и в динамических сценариях, моделирование событий без рисков неправильного инвестирования ресурсов и губительных последствий скороспелых решений, новое знание. | Для участников – возможность высказаться и быть услышанными, возможность повлиять на развитие ситуации в направлении фокус-вопроса, ощутить сопричастность с коллегами к общему делу; для ведущего – провести группу через сложный этап анализа проблем без лишних эмоциональных реакций и промедлений; для заказчика – услышать мнения различных «экспертов» по выбранному фокус-вопросу, получить структурированную картину с выделенными источниками затруднений, сформулировать идеи по разрешению затруднений, определиться с направлениями изменений (улучшений). |
| Технологичность | С одной стороны, если верить источникам, технология проработана на мета-уровне (верхнем технологическом уровне), есть понимание чётких этапов и подэтапов; с другой стороны, технологии более низкого уровня отдаются самим организаторам-ведущим (что, как и в каком порядке будет исполняться и будет ли?!), поэтому конкретная проработка одной ДК может достаточно сильно отличаться технологией исполнения от другой, и точно по-разному это будет выглядеть на уровне государства и на уровне конкретной компании. | Технологичность исполнения закладывалась в метод при его создании, т.к. в реальной жизни мы не часто можем выбирать «качественных» участников с опытом глубокой и многосторонней экспертизы; здесь важно чётко следовать плану и исполнять инструкции. Первоначально сложность состояла в расчете графа поля затруднений, для связи узлов между собой и определения их типа по системе критериев; сейчас эта забота полностью решена в специальном ПО, которое обрабатывает данные и строит «ландшафт». |
Итак, с чем мы подходим к завершению статьи – мои надежды и ожидания:
Во-первых, немного развернуть и показать описание технологии «Ландшафт затруднений» (с учётом примеров), которая является нашей локальной разработкой, в отличие от «Дорожной карты», которая сегодня является «коллективным творчеством» консультантов и экспертов.
Во-вторых, опираясь на систему выбранных критериев, показать области применимости каждого из подходов, их возможности и ограничения.
В-третьих, побудить читателя к размышлениям о методах и технологиях в принципе, их применении в жизни и бизнесе.
В-четвертых, что, на мой взгляд, самое важное — подумать читателю о возможностях дополнения или интеграции описанных подходов.
Сознательно не хочу делать выводы о том, что лучше — у каждого блюда свой ценитель. Я весьма далек от мысли, что есть абсолютно эффективные, универсальные методы анализа и улучшения всего, поэтому приглашаю читателей к совместным размышлениям, дискуссиям и открытиям!..
