Автор: Андрей Вахин

Дорожная карта vs Ландшафта затруднений

Гладко было на бумаге, да забыли про овраги – а по ним ходить…

Лев Николаевич Толстой

Писатель Лев Николаевич Толстой увековечил в этих строках бездарность русских штабов при обороне Севастополя 4 августа 1855 г., когда было предпринято наступление на высоты, известные как «Федюхины горы». Оно закончилось полным провалом — в сражении при Черной речке русские войска, которыми командовал генерал Реад, были разгромлены. И именно потому, что генерал планировал наступление, размечая марш-броски по карте, не беря во внимание условия сильно пересеченной местности.

Эта пословица стала «притчей во языцех», историческим анекдотом, антиманифестом «штабного» планирования. Хотя, когда цель ясна – почему бы не померить до неё расстояние по… карте?! А там, глядишь, можно провести и более сложные расчеты. Жаль, что реальная поверхность земли выглядит несколько иначе и путает такие замечательные расчёты.

В последнее время бизнес активно увлекся идеей построения так называемых «Дорожных Карт» (ДК). И не только бизнес – автор по приглашению принял участие в разработке «Дорожной карты России» в одной из инициативных групп (их сейчас оказалось достаточно много — тех, кто на свой страх и риск активно разрабатывает идеи и пути развития России, полагая представить свои наработки на самом верху; и не стоит глубоко анализировать мотивы…). Приняв в данный раз участие только в одной рабочей групповой сессии, пришла задумка – сравнить ДК с другим подходом, а именно построением «Ландшафта затруднений при движении к цели». Пусть не пугает длина названия; оно достаточно точно отражает результат этого подхода – выявление неровностей путей следования к желаемым целям.

Для правильного сравнения необходимо раскрыть содержание данных технологий в основных позициях.

Дорожная карта

Нельзя сказать, что это очень молодая технология – в её основании лежат хорошо известные методы мозгового штурма, экспертного суждения и другие, в специфической динамической смеси. Ключевым для построения ДК является вопрос – «Куда мы придем через Х времени и какими путями?» Вопрос в своей постановке достаточно ёмкий, с высокой степенью неопределенности и широтой толкования. Выходом из этой неопределённости является агрегация различных инструментов для поиска и формулировки ответа. В этом смысле «Дорожная карта» – это:

  • и сами цели движения/изменения (прогнозы, предвидения),
  • и сценарии попадания к этим целям (пути, технологии),
  • и ресурсные основания (с помощью чего, чем обеспечивается реализация каждого сценария).

По логике, такая работа, которая делается, к слову сказать, силами разных экспертов, должна дать хороший результат за счет многофакторного анализа, сценарного моделирования и т.д. Но реализация на практике оказывается несколько иной – не такой проработанной, не такой многофакторной, не такой глубокой и весьма скороспелой. Может, дело в исполнении – бизнесу очень нужны быстрые результаты, и желательно недорого (хорошо, пусть дорого, но тогда еще быстрее)?

Но не только это смущает – не зря у метода название «карта»; картирование само по себе нивелирует «складки местности», превращая их в условные обозначения, читать которые могут чаще всего только сами создатели и иногда весьма продвинутые «полководцы». Но карты предназначены для самого широкого круга лиц!

Есть ещё одна «неприятность» – динамическая среда вокруг, постоянно меняющая деловой социально-экономический и политический «ландшафт». Когда много усилий потрачено и времени инвестировано, оказывается: что-то перестало быть значимым, а что-то значимое новое появилось. А предсказаниями всех-всех возможных сценариев заниматься вообще бессмысленно – это в принципе нереалистичная задача, хотя бы из-за рекурсии исторических событий (не в том смысле, что сегодняшние события влияют на прошлое, а в том, что планирование и прогнозирование будущих событий влияет на настоящее. Эту идею «исторической рекурсии» отлично изложил Карл Поппер в своей работе «Нищета историцизма»).

Еще один момент – кто берется за построение этих самых ДК?! Не хочу сказать и не говорю, что это «не очень умные люди»; как раз наоборот – умные и продвинутые, а ещё очень устремленные, нацеленные на результат. Но является ли это необходимым и достаточным основанием для того, чтобы браться за такое сложное дело, как «картирование»? Представим, что мы поручили создание карты местности, например, рьяным искателям кладов, тоже устремлённым и неглупым людям – что бы получили? Другими словами – для создания ДК нужны глубокие эксперты в предмете.

Не являясь создателем технологии «Дорожной карты», но будучи не раз наблюдателем-участником, привожу алгоритм её реализации на практике и один из примеров, взятые из открытых источников – рисунки 1, 2.

Рис. 1. Этапы формирования «Дорожной карты»

Рис. 2. Пример конкретной ДК (взято из открытых источников)

Ландшафт затруднений

Эта технология (мы её также иногда называем процедурой) получилась путем многолетних экспериментов с групповыми приёмами сбора и анализа информации, касающихся затруднений в бизнесе. И её полное название – «Построение ландшафта затруднений при движении к цели». Сознательно избегаю термина «проблема», хотя первичное название метода было «Анализ проблемного поля организации» (кстати, в краткой форме он называется в нашем обиходе PFO-анализ от Problem Field of Organization). В одной из дискуссий с Аркадием Пригожиным я для себя увидел не совсем чёткое определение и уместное использование термина «проблема», и мы сделали лингвистическую правку названия. Это не означает, что сам термин «проблема» перестал использоваться, как раз наоборот – ему нашлось достаточно корректное определение в рамках нашей консультативной практики, отделившее его от «барьеров, затруднений, препятствий, сложностей».

Итогом экспериментов стал органический симбиоз разных методов: фокусированное обсуждение (с частично анонимным первичным опросом); групповая оценка (с элементами дискуссии); построение графов с визуализацией результатов (на экране и т.п.).

Если кратко описать технологию, то она состоит из следующих шагов (на этапе 1, где строится сам «Ландшафт затруднений»):

Рис.3. Шаги формирования «Ландшафта затруднений»
 

По сути, на этом этап 1 процедуры заканчивается, являясь вполне самодостаточным. Этап 2 посвящается поиску идей по разрешению затруднений и их превращению в конкретные реалистичные задачи, над которыми могут работать сотрудники компании (и также консультанты).

Для понимания метода одного словесного описания явно недостаточно. Хочу привести два примера, совершенно разных по своему внутреннему содержанию и времени:

  • частная компания, реализующая полный бизнес-цикл «закупки – производство – продажа»;
  • бизнес-сообщество в рамках одной из подмосковных Торгово-промышленных партнерств.
Частная компания (1999г.)Бизнес-сообщество (2017г.)
Фокус- вопросЧто мешает компании N добиться наилучших результатов по доходности на вложенные деньги в течение ближайших 1 — 2 летЧто мешает бизнесу (руководителю) формировать успешные команды в своей компании
Название узлов
(в скобках – количество барьеров в данном узле)
1. Персонал (4)
2. Средства производства (6)
3. Стратегия (6)
4. Структура (8)
5. Сбыт и снабжение (6)
6. Бухгалтерия и финучет (4)
7. Информация (3)
1. Отсутствие навыков руководителя (9)
2. Отсутствие квалифицированных кадров (8)
3. Не знают, что хотят (5)
4. Дефицит времени (3)
5. Дефицит денег (5)
6. Страхи (7)
Рис. 4. Две схемы «поля затруднений»

Так как эти две схемы были созданы с разницей в 18 лет, то они несколько визуально отличаются (как отличается и сама технология ЛЗ – сегодняшняя от первоначальной). Видно, что каждый узел имеет не только название, но и свой цвет (несколько отличается для одного и того же типа узла из-за разницы в времени и способе создания), который также несёт информацию о типе узла:

Узел «Первичный Источник»: он практически не зависит от других узлов, почти все связи исходят из него, поэтому этот тип узла является основным – от него зависят другие узлы.

Узел «Вторичный Источник»: он влияет на другие узлы, но гораздо слабее, чем «Первичный Источник», т.к. на него, в свою очередь, оказывают влияние другие узлы.

Узел «Проводящий узел»: проводящим он является, т.к. практически всё, что принимает в себя от одних узлов, отдает другим, поддерживая баланс «принятия-отдачи» затруднений.

Узел «Вторичный Тупик»: он принимает в себя затруднения от других узлов, но гораздо слабее, чем «Первичный Тупик»; сам в небольшой степени генерирует затруднения.

Узел «Первичный Тупик»: этот узел практически НЕ влияет на другие узлы, зато другие сильно влияют на него, как бы передавая ему свои затруднения.

Такое графическое представление сразу показывает группы затруднений – узлы, которые являются Источниками (Генераторами) осознаваемых и названных препятствий. Конечно, не название узла является причиной: название узла — это лишь агрегированная область, которая объединяет затруднения по содержательному сходству (которое сформировалось усилиями участников).

Примеры конкретных затруднений (в таблице):

Частная компанияБизнес-сообщество
Стратегия (источник 1)
1. Отсутствие «лица фирмы».
2. Общие цели не сформулированы.
3. Нет чёткого понимания целей развития и работы на перспективу.
4. Отсутствие планов (в том числе — на ближайшие дни).
5. Слишком сильная зависимость от одной продукции.
6. Нет дополнительного финансирования для ускоренного развития.
Отсутствие навыков руководителя (источник 1)
1. Нет критериев выбора для оценки людей (тесты, hr-консультации)
2. Сложность оптимального выбора.
3. Неумение, незнание, как сделать успешную команду.
4. Отсутствие чёткого плана действий у бизнес команды.
5. Цели в бизнес команде чётко не распределены.
6. Отсутствие идеи, объединяющей будущую команду.
7. Отсутствие у руководителя опыта.
8. Руководитель не умеет правильно стимулировать
9. Отсутствие единомышленника (копия)

В фокусе внимания оказываются конкретные затруднения Узла-источника. Именно в их разрешение необходимо инвестировать и время, и силы, и деньги, а не во всё, с которыми мы столкнемся, т.к. в реальном бизнесе всегда дефицит всех этих ресурсов. Процедура ЛЗ позволяет в краткое время выявить и затруднения, и их узловые объединения, и их типологию. И прийти к пониманию: инвестировать значимые ресурсы в другие узлы, кроме Источников (это как вносить мебель в горящий дом: и цели своей не послужат, и ситуацию не исправят, а могут ещё и «подогреть»).

Выгодой от применения метода является быстрое, по сравнению с технологией «картирования», определение основных направлений интеллектуального удара; технологическая пошаговость делает его менее зависимым от экспертной компетентности участников; конкретность формулировок можно оперативно перепроверить и скорректировать.

Конечно, являясь создателем метода мне вполне логично его нахваливать, наделяя всевозможными преимуществами, скрывая недостатки. Но хорошо ли это? Решается ли таким образом задача – сформировать доверие к методу и найти ему оправданное применение? Вряд ли. Важнее не расхваливать, а показывать реальные возможности и ограничения – именно такой подход вызывает доверие.

Поэтому я не говорю, что у этой технологии все «хорошо и безоблачно». Например, мы столкнулись с феноменом «депрессии и пораженчества», который сформировался у участников процедуры после прочтения отчёта в одном учреждении. Основой послужило восприятие ими своей организации как безнадежно проблемной: «Ничего хорошего в этой картине мы не увидели… у нас одни только проблемы…» Это нас натолкнуло на оперативную трансформацию метода в направлении поиска сильных сторон организации (очень хорошо пошло по уже сформированному «полю» с определёнными узлами затруднений).

Ещё одним казусом может стать (и легко становится) противостояние полученного группового результата с мнением первого лица, если они сильно расходятся. Здесь очень важно не торопиться с презентацией всем участникам отчёта с результатом – важнее обсудить его вначале кулуарно с шефом, чтобы выяснить разногласия и протесты. Их кульминацией может стать отражённые в «Ландшафте» образ самого шефа и методы управления. Например, «мягкотелость и непоследовательность директора», «отсутствие умения управлять, ставить задачи» и т.д. Кому из первых лиц лестно такое видеть про себя (даже если есть догадки на этот счёт), а тем более выносить на общее обозрение?!

Ещё один нюанс – он от продвинутых заказчиков, у кого есть и навыки всестороннего анализа своего бизнеса, и спецобразование (например, МВА) или даже консультантский опыт. Здесь заказчик стремится препарировать метод, оспорить принципы типологизации узлов, активно предлагая свою типологию, и даже перестроить саму картину поля (что недавно мы воочию наблюдали в одном клиентском случае). Причём, с одной стороны — подтверждая полезность проделанной работы, с другой стороны – атакуя и критикуя её.

Таким образом, мы логично подошли к моменту сравнения двух технологий: «Дорожной карты» и «Ландшафта затруднений». Для адекватности сравнения важно задать определённые критерии; мне они видятся такими:

  • область применимости
  • заложенные методы
  • требования к организации проведения
  • требования к участникам
  • требования к ведущему/ведению
  • временные рамки, трудоёмкость
  • ограничения применимости (условия, при которых методом невозможно/не нужно пользоваться)
  • польза от результатов (что дают результаты участникам, ведущим, заказчикам)
  • технологичность (чёткая структура процесса).

Полагаю, что для статьи этого вполне достаточно, и предлагаю сравнительную таблицу.

Дорожная картаЛандшафт затруднений
Область применимостиВесьма широка, т.к. интегрирует сразу много подходов и методов: построение и анализ прогнозов, сценарное моделирование, поиск прорывов (форсайтов) в целеполагании, разработке продуктов/услуг, разработке и/или оптимизации технологий и многое другое. На первое место обычно ставят сценарное моделирование («что будет, если…») и прогнозирование («вероятность такого-то события – Х»).При всей универсальности и широте постановки сформулированного фокус-вопроса, применимость метода (в части 1) является ограниченной, во-первых, рамками самого фокус-вопроса, во-вторых, выявлением именно барьеров и затруднений (для некоторых участников экспертных групп метод оказывается сильно нагруженным негативизмом, хотя это специфическая и нечастая реакция).
Заложенные
методы
Широчайшая, судя по разным источникам, палитра методов, связанных с поиском, генерацией и анализом информации (самой разной по направленности и форматам); при этом активно используются и методы визуализации получаемой информации (графы, mindmapping и т.п.); использование той или иной методологии чаще всего связано с методологической искушённостью организаторов и участников, а также предполагаемым конечным результатом картирования.Ограниченный набор вложенных методов, о котором мы говорили выше: анонимный опрос в письменном виде, фокусированное обсуждение (модерация), экспертная оценка, дискуссия, метод графов и критериальный анализ. Создавая данную технологию, мы сознательно старались ограничить набор методов и, по возможности, выбрать не слишком сложные, чтобы расширить аудиторию потенциальных участников и ситуаций применения.
Требования к организации проведенияВ основе подхода лежит регулярная работа группы, состоящей из разных экспертов; определить частоту встреч и их длительность сложно – с одной стороны, редкость (раз в 2 — 3 месяца и реже) таких встреч ведёт к забыванию предыстории вопроса, с другой, избыточная (через 1 — 2 дня) ведёт к эмоциональному истощению и «туннельному вИдению»; кроме темпа нужна оборудованная площадка, где группа может комфортно проводить встречи; важна возможность фиксировать процесс работы в разных форматах (стенография / аудио-видео запись) – это позволяет вернуться к насыщенным обсуждениям для поиска пропущенных «зерен» истины.Традиционно процедура проходит в 2 этапа, причём за построение самого «Ландшафта» отвечает 1-ый этап; он длится в среднем 1,5 — 2 часа в один заход; необходима группа участников-экспертов в 7 — 12 человек (это оптимум); помещение для групповой работы с обязательной модерационной доской или флипчартом; очень нежелателен плавающий состав группы, выходы-замены участников. В целом, требования к организации можно оценить на уровне требований к важному производственному совещанию, в хорошем полномасштабном формате.
Требования к участникамКак пишут в различных источниках, участники «должны быть экспертами» — поощряется максимальная широта экспертизы; далее — умение работать в разных форматах без потери продуктивности; креативность; возможность работать в регулярном режиме, но с большими паузами.Участники — не обязательно глубокие эксперты по выбранному фокус-вопросу, но имеют к нему непосредственное отношение (вовлечены в деятельность вокруг или внутри него); коммуникативная смелость (готовность написать и сказать неприятную, но правду); для второй части процедуры желательны креативность и умение анализировать.
Требования к ведущему/ ведению (предположу, что эти требования – в целом общие для всех мероприятий, в которых основной участник – группа экспертов)Уметь мягко вести группу в процессе обсуждения; следить за балансом активности участников – подбадривать молчунов, придерживать говорунов; пресекать попытки интеллектуальных турниров, репрессий, «буллинга»; уметь разряжать густую атмосферу тяжелого интеллектуального труда лёгкими шутками и историями; хорошо планировать и чувствовать время; уметь вовлекать участников в процессы, оставаясь в роли ведущего обсуждение, а не главного участника; уметь формировать и контролировать исполнение посильных домашних заданий.Уметь чётко формулировать задачи и инструкции, обрисовывать границы процесса; хорошо чувствовать время, управлять темпом работы; вовлекать участников и в групповую, и в индивидуальную работу; оставаться в рамках роли ведущего, не переходя в роль участника; умение чувствовать настрой группы, управлять её эмоциональным климатом. Здесь также важно уметь использовать юмор, снимая напряжение, но времени для этого не так много, и очень важно, чтобы мероприятие не превратилось в «Смехопанораму».
Временные рамки, трудоёмкостьВременные рамки размыты — невозможно заранее предсказать, сколько времени уйдет на построение задуманной ДК; трудоёмкость также не поддается однозначному определению; можно только сказать, что необходимо готовиться к длительному процессу, который займет несколько месяцев (при оптимистичном варианте).Время конкретно определено: 1,5 — 2,5 часа на первую групповую сессию, где собственно и строится сам «ландшафт»; около часа на работу эксперта с программой (занесение данных, моделирование, выгрузка отчёта); 2 — 3 групповые сессии на вторую часть — поиск идей-решений, превращение их в задачи.
Ограничения применимостиНет организационно-технических условий для регулярной работы группы; невозможно сформировать устойчивый состав группы экспертов; высока изменчивость факторов, на которых строится ДК (нет устойчивых трендов, векторов развития событий, избыток неопределённости); нет заказчика результатов построения.Нет чёткого фокус-вопроса, невозможно сформировать рабочую группу (например, очень напряженные, конфликтные отношения); нет заказчика результата построения; высокое недоверие процедуре и/или её исполнителям; нет подготовленного ведущего, умеющего за короткий срок провести группу по сценарию обсуждения.
Польза от результатовДля участников — расширение области персональной экспертизы, развитие всестороннего понимания ситуации, персональные инсайты (открытия), сплочение группы экспертов в команду; для ведущего – приобщение к экспертному опыту группы, развитие отношений с группой, повышение своего профессионального статуса; для заказчика – проработка будущего не только в статичных прогнозах, но и в динамических сценариях, моделирование событий без рисков неправильного инвестирования ресурсов и губительных последствий скороспелых решений, новое знание.Для участников – возможность высказаться и быть услышанными, возможность повлиять на развитие ситуации в направлении фокус-вопроса, ощутить сопричастность с коллегами к общему делу; для ведущего – провести группу через сложный этап анализа проблем без лишних эмоциональных реакций и промедлений; для заказчика – услышать мнения различных «экспертов» по выбранному фокус-вопросу, получить структурированную картину с выделенными источниками затруднений, сформулировать идеи по разрешению затруднений, определиться с направлениями изменений (улучшений).
ТехнологичностьС одной стороны, если верить источникам, технология проработана на мета-уровне (верхнем технологическом уровне), есть понимание чётких этапов и подэтапов; с другой стороны, технологии более низкого уровня отдаются самим организаторам-ведущим (что, как и в каком порядке будет исполняться и будет ли?!), поэтому конкретная проработка одной ДК может достаточно сильно отличаться технологией исполнения от другой, и точно по-разному это будет выглядеть на уровне государства и на уровне конкретной компании.Технологичность исполнения закладывалась в метод при его создании, т.к. в реальной жизни мы не часто можем выбирать «качественных» участников с опытом глубокой и многосторонней экспертизы; здесь важно чётко следовать плану и исполнять инструкции. Первоначально сложность состояла в расчете графа поля затруднений, для связи узлов между собой и определения их типа по системе критериев; сейчас эта забота полностью решена в специальном ПО, которое обрабатывает данные и строит «ландшафт».

Итак, с чем мы подходим к завершению статьи – мои надежды и ожидания:

Во-первых, немного развернуть и показать описание технологии «Ландшафт затруднений» (с учётом примеров), которая является нашей локальной разработкой, в отличие от «Дорожной карты», которая сегодня является «коллективным творчеством» консультантов и экспертов.

Во-вторых, опираясь на систему выбранных критериев, показать области применимости каждого из подходов, их возможности и ограничения.

В-третьих, побудить читателя к размышлениям о методах и технологиях в принципе, их применении в жизни и бизнесе.

В-четвертых, что, на мой взгляд, самое важное — подумать читателю о возможностях дополнения или интеграции описанных подходов.

Сознательно не хочу делать выводы о том, что лучше — у каждого блюда свой ценитель. Я весьма далек от мысли, что есть абсолютно эффективные, универсальные методы анализа и улучшения всего, поэтому приглашаю читателей к совместным размышлениям, дискуссиям и открытиям!..

Мотивация персонала – какая она бывает?

Существует достаточно много инструментов для мотивации персонала. Они делятся на материальные и нематериальные. Первые, пожалуй, не требуют пояснения. Гораздо интереснее вторые. К нематериальным средствам относят различные бонусы:

  • бесплатные билеты на развлечения или спорт;
  • медицинское обслуживание;
  • корпоративное обучение;
  • оплата проезда;
  • предоставление транспорта, путёвки на отдых и т.п.

Каждая компания старается разработать свою систему мотивации, но основу большинства составляют две модели: японская и американская.

Японская модель мотивации

Упор делается на стаж работы. Японские психологи установили, что чем дольше человек работает в компании, тем больше связывает себя с ней и переживает за её успехи. И тем меньше ему хочется менять место работы. Поэтому большинство японских компаний дают бонусы застаж работы. Чем больше работаешь, тем больше зарабатываешь.

Помимо финансовых поощрений добавляются широкие возможности карьерного роста. Это делает невыгодным переход из одной компании в другую и гарантирует стабильность.

Нематериальная сторона мотивации делается с упором на коллективизм. Чтобы сплотить коллектив, японские фирмы проводят утренние планёрки, спортивные мероприятия внутри фирмы, организуют корпоративы, совместные поездки на отдых и т.п.

Американская модель

Упор делается на индивидуальные успехи. Отсюда пошла система, которая активно используется российскими фирмами. Большая часть зарплаты сотрудника фиксирована, но другую часть ему выплачивают по результатам работы в виде процента от полученной прибыли.

Из Америки пришла и бальная система, которая сегодня популярна в России. Суть её в том, что сотрудники за достижения получают балы, которые потом превращаются в материальные вознаграждения.

Для ясности приведём пример.

Каждый сотрудник компании получает 1 балл за задание, которое он выполнил правильно и в установленный срок. По итогам месяца сотрудник А получил 4 балла, сотрудник Б – 6 баллов.

На оплату бальной системы компания ежемесячно выделяет 20000 р. Средства распределяются между сотрудниками по количеству заработанных баллов:

Сотрудник А: 20000 / (4+6) * 4 = 8000

Сотрудник Б: 20000 / (4+6) * 6 = 12000

Помимо денежных вознаграждений, американские фирмы часто оплачивают медицинскую страховку работников, предоставляет бесплатные обеды, повышение квалификации.

Свои системы разработаны во многих странах Евросоюза. В России своих достижений в этой области пока нет. Передовые компании, используя западный опыт, подбирают индивидуальные системы мотивации.

Как подобрать и внедрить систему мотивации?

К каждой компании нужен собственный подход.Нет конкретных систем под определённый тип бизнеса. Разработку можно разделить на два этапа.

1 этап. 

Анализ целей, задач компании и подбор подходящих инструментов. Нужно проанализировать деятельность каждого отдела компании, каждого сотрудника, определить задачи и характер работы.

Пример.

Компания занимается производством мебели на заказ. Есть отдел производства и отдел продаж.

В отделе продаж есть стабильный оклад и процент от продаж. Это значит, что в интересах работников повысить уровень продаж. Тогда их зарплата будет больше.

Отдел производства целиком зависит от количества заказов. Сотрудники получают фиксированную зарплату и ежемесячную премию, размер которой зависит от качества работы. Если сотрудник за месяц не сделал ни одного бракованного товара, он получает премию в максимальном размере. За каждый брак размер премии уменьшается.

Этап 2. 

Анализ характера самих сотрудников, определение их желаний. Нужно понять, что работникам нравится в компании, а что не устраивает. Если первый этап, в основном, определяет материальную сферу стимулирования, то на этом этапе выделяются нематериальные инструменты.

Во-первых, для распределения бонусов нужно проанализировать социальный статус каждого отдела. Чем выше статус, тем «круче» должны быть бонусы. А вот разницы внутри персонала, занимающего одну должность, не должно быть.

Самый эффективный способ подобрать инструменты – спросить самих сотрудников. Для этого проводят анкетирование сотрудников. Можно пользоваться также и данными различных исследований мотивации. Например, аутсорсинговая компания KellyServices регулярно проводит опросы.

Вот, к примеру, данные исследований 2017 года:

После проведения анализа и подбора инструментов идёт внедрение системы. Нужно составить необходимые документы, в которых будут прописаны условия системы. Далее нужно обучить руководящий состав и познакомить сотрудников с новыми правилами.

Для разработки программы и проверки эффективности лучше нанять профессионалов. Процесс пройдёт быстрее и наверняка даст результат.Компаний, которые предлагают разработку систем мотивации, в огромном количестве можно найти в интернете.

Как оценить успешность системы?

Анализ эффективности стоится на базе оценки выполнения поставленных задач и анкетирования работников.

Руководители должны определить конкретные задачи на пробный период, выставить конкретные показатели (уровень прибыли, количество успешных сделок, количество произведённой продукции и т.п.). Если данные соответствуют ожиданиям, значит, система работает.

Вместе с этим проводится опрос работников, чтобы определить, насколько их устраивает система. Большое внимание здесь стоит обратить на те пункты, которым сотрудники придают меньшее значение. Разумно будет от них отказаться.

© с 1993 по   ООО "Эксити группа" Все права защищены.